居酒屋の役立つ情報
年間の販売量は弁当・おにぎり類が9億2000万食、サンドイッチは1億7000万食である。
Ｍの1.5倍ではないか。
しかも、出店や品揃えで一人十色、十人一色のニーズに徹底的に対応しようとしている。
たとえば出店だ。
多くの地域に出店しながら、しかも、十人一色のニーズにマッチするような良い商圏でないと避ける。
そして、良い商圏となると他の業界では考えられないくらい集中的に出店する。
これをドミナント戦略という。
それによって来客数を増やす、知名度を上げる、配送効率を上げる。
だから、ＣＶＳ、特に大手のＣＶＳが集中出店している地域の外食産業は打撃をうける。
同一道路沿いにある場合も同様だ。
品揃えにしても次々に新商品を導入し一人十色のニーズに対応しながら、売れない商品を次々とカット、売れ筋商品は欠品しないよう大量発注し十人一色のニーズに対応している。
これを絞り込みといっている。
年間、7割の商品を入れかえているのだ。
よく前門の虎、後門の狼というが、外食産業にとってＣＶＳはさしずめ左右のライオンかもしれない。
そこで大手はその対策に苦慮している。
Ｓが「Ｇ」を出店したのはＣＶＳ対策のためでもある。
メインのハンバーグを380円に抑えたのはＣＶＳの弁当を念頭に入れていた。
また、Ｍがハンバーグを130円に下げたのもＣＶＳ対策といわれている。
ＣＶＳのおにぎりが120円前後だからである。
また、一般にサテライトとよばれる小型店を急速に増やしている。
95年度は年間約400店出店。
これは大手ＣＶＳチェーンの年間出店数に並ぶものだ。
Ｍ自身は、「ＣＶＳへの対応ではない」と否定しているが、結果的にそう判断されてもしかたない。
いずれにしても、なんらかの形でＣＶＳへの対応をとらざるをえない状況になっているのだ。
いま、外食産業は競争が激しい。
また、流動し変貌してやまない。
しかも、競争上の規制の少ない業界である。
だからこそ、新しい業態や商品、サービスが次々と開発され、従来のシステムのレベルアップや変革が図られている。
シビアだが、きわめて創意工夫にみちた知的な、活力のある業界といえる。
変貌が著しいといえば、社員食堂や病院食もあげておかなければならない。
かつて、社員食堂といえば安いかわりに暗い、きたない、殺風景、うまくないが通り相場だった。
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